在动手开发之前，先决定做什么、按什么顺序做

能，这是我们和老板一起度过的最有价值的日子之一。方案之所以没法比较，通常是因为每家供应商都悄悄假设了不同的范围、不同的团队投入时间，以及对上线后怎么办的不同答案。我们把它们放在同一页上，用同样的口径对照，指出每份方案漏掉了什么，算出每份方案的持续运行成本，并写下要回头问三家的问题。无论您以后是否与我们合作，这些都归您。

值得保留的情况，比供应商告诉您的要多，因为说要重做的供应商，正是靠重做赚钱的供应商。决定因素很朴素：有没有人能安全地修改它，它会不会丢数据，它能不能和您在用的其他东西打通，它所依赖的技术还有没有人支持。如果这四项里有三项没问题，答案几乎总是保留它，并修好第四项。如果它确实无法继续沿用，我们会直说；在您做决定之前，迁移涉及哪些工作、要花多少，都会写下来。

不需要我们也能照着执行的文档：一张图，画出您在运行的东西以及它们如何组合在一起；一份问题清单，每一项都标明代价；一份风险清单，指出哪些地方是单点故障、哪些地方被供应商锁定；以及一份按先后顺序排好的计划，附开发成本和运行成本。另外还有问供应商的问题。这些文档特意写给老板和董事会看，而不是写给工程师；技术附件单独成册，留给为您提供建议的人。

经常会，而这正是请一个不靠卖开发赚钱的人来的主要理由。最常见的诚实答案是：流程本身得先改，任何软件才能帮上忙；一款现成可买的产品几乎就能全部搞定；或者先把另一件事解决了，这个问题自然会消失。我们宁愿这样直说，让您把真正该做的工作放心交给我们，也不愿卖给您一套您并不需要的系统。

能。我们还会事先说明，在哪些方面我们不适合来开发。如果这项工作需要 50 名工程师、只有大公司才持有的许可证，或者我们不具备的某种产品专长，您就需要另找开发方；计划的写法能让任何称职的开发方接手。如果我们正是合适的人选，我们也会直说，而您仍然可以把计划拿去找别人；无论如何它都归您，这正是让建议保持诚实的原因。

调研冲刺针对的是您已经决定要解决的某一个问题：最后产出针对这项工作的诊断报告、原型和附成本估算的开发计划。战略咨询范围更广，起点也更早一步，覆盖您在运行的一切，要回答的是到底该做什么、按什么顺序做。老板们常常先做战略咨询，再针对排在第一位的事项做调研冲刺；不过两者都可以单独进行，也都是固定价格，两位创始人都会参与。