Decidir o que construir, e em que ordem, antes que alguém comece a construir

Sim, e esse é um dos dias mais úteis que passamos com um dono de empresa. As propostas costumam ser incomparáveis porque cada fornecedor supôs, sem dizer, um escopo diferente, uma quantidade diferente do tempo da sua equipe e uma resposta diferente para o que acontece depois que o sistema entra no ar. Colocamos as três numa página, nos mesmos termos, apontamos o que cada uma deixa de fora, calculamos quanto cada uma custaria para continuar rodando e escrevemos as perguntas a devolver aos três fornecedores. Isso fica com você, trabalhe conosco ou não.

Mais vezes do que os fornecedores vão dizer, porque o fornecedor que manda refazer é o que é pago para refazer. As perguntas que decidem são simples: alguém consegue mudar o sistema com segurança, ele perde dados, dá para conectá-lo às outras coisas que você usa, e alguém ainda dá suporte à base sobre a qual ele foi construído. Se três dessas quatro respostas estiverem bem, a saída quase sempre é mantê-lo e resolver a quarta. Quando ele realmente não tem como seguir adiante, dizemos isso, e o que a mudança envolve fica escrito, com custos, antes de você decidir.

Documentos com os quais você consegue agir sem nós: um mapa do que você usa e de como tudo se encaixa, uma lista do que está dando errado com um custo para cada item, um registro de riscos que aponta os pontos únicos de falha e os lugares em que você está preso a um fornecedor, e um plano na ordem em que as coisas devem acontecer, com custos para construir e para operar. Além das perguntas para fornecedores. Tudo é escrito de propósito para o dono e para o conselho, e não para engenheiros, com o anexo técnico separado para quem assessora você.

Com frequência, e esse é o principal motivo para chamar alguém que não está vendendo a construção. As respostas honestas mais comuns são que o processo precisa mudar antes que qualquer software possa ajudar, que um produto de prateleira faz quase tudo, ou que o problema vai desaparecer de qualquer jeito quando outra coisa for resolvida antes. Preferimos dizer isso e ganhar a confiança para o trabalho que é real a vender um sistema de que você não precisava.

Sim, e dizemos de antemão onde seríamos uma má escolha para a construção. Se o trabalho precisa de cinquenta engenheiros, de uma licença que só uma grande empresa tem ou de uma especialização em produto que não temos, você precisa de outra empresa para construir, e o plano é escrito para que qualquer empresa competente consiga assumi-lo. Onde seríamos as pessoas certas, também dizemos, e você é livre para levar o plano a outro lugar; ele é seu de qualquer forma, e é isso que mantém o conselho honesto.

O sprint mira um problema que você já decidiu resolver: ele termina com um relatório de diagnóstico, um protótipo e um plano de construção com custos para aquele trabalho. Um projeto de estratégia é mais amplo e começa um passo antes, abrangendo tudo o que você usa, quando a pergunta é o que fazer, afinal, e em que ordem. Muitos donos fazem primeiro o trabalho de estratégia e depois o sprint no que ficou em primeiro lugar, mas cada um funciona sozinho, e os dois têm preço fixo, com os dois fundadores presentes.