Проблема в пирамиде, а не в людях

Консалтинговая пирамида выглядит как оргструктура, а на деле это модель ценообразования. Один партнёр, два менеджера, восемь консультантов. Партнёр продаёт, менеджеры управляют, консультанты строят. Клиент встречается с партнёром, а получает консультантов. Все участники компетентны, и всё же где-то между предложением и кодом структура теряет нить.

Проблема не в количестве людей. Она в том, где сосредоточено понимание и доходит ли оно туда, где принимаются решения.

Куда уходит бюджет?

Предложение пишет человек, который внимательно разобрался в положении клиента и составил своё мнение. Это мнение живёт у него в голове. Команде исполнителей его передают в виде презентации и стартового созвона, то есть по сути не передают. Затем команда медленно заново открывает для себя проблему, а счёт при этом выставляется так, будто она уже всё поняла.

Спросите любого, кто работал внутри большой программы, по какому признаку можно было предсказать перерасход. Ответ обычно одинаковый: дошло ли понимание из предложения до команды, которая строила. Если дошло, работа укладывалась почти в план. Если нет, цифра в предложении оказывалась выдумкой, в которую все договорились верить.

Почему компании держатся за эту структуру?

Ради маржи. Суждение старшего специалиста, оплаченное по ставкам старшего, обходится дорого; суждение старшего, проданное по ставкам старшего, а выполненное по ставкам младших, превращается в бизнес-модель. Многослойность не случайный побочный эффект роста: она и есть продукт.

К тому же снаружи её не видно. В предложении не сказано, кто из его авторов через четыре месяца всё ещё будет на проекте, а к тому времени, когда клиент это узнаёт, бюджет уже распределён.

Что мы делаем вместо этого?

Мы делаем так, чтобы передача была документом, а не разговором, а команда была условием договора, а не намерением.

Всё, что мы узнаём, разбираясь в вашей задаче, записывается до того, как кто-то начнёт строить: выводы, показатель, по которому будут судить о работе, его текущее значение и план. Разработка идёт по этому документу, и он ваш, кто бы ни строил. Команда названа в договоре поимённо, и никто не приходит в неё и не уходит из неё без вашего письменного согласия.

Это утверждение о том, что доходит до разработки и кто за это отвечает, а не о том, сколько нас и кто какую работу делает. Это важно, потому что те, другие утверждения со временем теряют силу. Компания, которая продаёт свой размер или обещает, что продавший работу сам её и сделает, продаёт то, что ей придётся защищать от собственного роста. Компания, которая записывает свои суждения, может нанимать людей, не пересматривая ни одного обещания.

Как это проверить

Задайте любой компании два вопроса, прежде чем что-то подписывать.

Где записано понимание, изложенное в этом предложении, чтобы те, кто будет строить, могли по нему работать? И кто поимённо входит в команду и что происходит по договору, если кого-то из них переведут? Компания, которая не может ответить на первый вопрос, продаёт вам пирамиду. Компания, которая не может ответить на второй, надеется, что вы не заметите, когда это случится.

Мы отвечаем на них письменно, в каждом проекте, начиная с первого сообщения.