El problema es la pirámide, no las personas

La pirámide de una consultora es un modelo de precios disfrazado de organigrama. Un socio, dos gerentes, ocho consultores. El socio vende, los gerentes gestionan, los consultores construyen. El cliente conoce al socio y recibe a los consultores. Todos los implicados son competentes; aun así, la estructura pierde el hilo en algún punto entre la propuesta y el código.

El problema no es cuántas personas hay. Es dónde está el criterio, y si todavía llega a la sala cuando se toman las decisiones.

¿Adónde va el presupuesto?

La propuesta la escribe alguien que estudió de cerca la situación del cliente y se formó una opinión. Esa opinión vive en su cabeza. Se transmite al equipo de ejecución con una presentación y una llamada de arranque, es decir, no se transmite. El equipo de ejecución vuelve entonces a descubrir el problema, despacio, mientras se factura como si ya lo entendiera.

Pregunte a cualquiera que haya estado dentro de un gran programa qué variable anticipaba el sobrecosto. La respuesta suele ser la misma: si lo que la propuesta había entendido llegó al equipo que construyó. Cuando llegó, el trabajo terminó cerca de lo previsto. Cuando no, la cifra de la propuesta resultó ser una ficción que todos habían aceptado creer.

¿Por qué las firmas mantienen la estructura?

Por el margen. El criterio de un sénior facturado a tarifa de sénior es caro; el criterio de un sénior vendido a tarifa de sénior y entregado a tarifa de júnior es un modelo de negocio. Las capas no son un accidente del crecimiento; son el producto.

Además, desde fuera no se ve. Una propuesta no dice cuáles de las personas que la escribieron seguirán asignadas dentro de cuatro meses, y para cuando el cliente se entera, el presupuesto ya está comprometido.

¿Qué hacemos nosotros?

Convertimos el traspaso en un documento y no en una conversación, y el equipo en una cláusula y no en una intención.

Lo que aprendemos al estudiar su problema queda por escrito antes de que nadie construya: los hallazgos, el indicador con el que se juzgará el trabajo, la cifra actual y el plan. La construcción parte de ese documento, y el documento es suyo, construya quien construya. El equipo figura con nombre en la declaración de trabajo, y nadie entra ni sale de él sin su consentimiento por escrito.

Esa es una afirmación sobre lo que llega a la construcción y sobre quién responde por ello, no sobre cuántos somos ni sobre quién hace cada tarea. Importa porque esas otras afirmaciones caducan. Una firma que vende su tamaño, o que promete que quien vendió el trabajo también lo hará, vende algo que tiene que defender frente a su propio crecimiento. Una firma que pone su criterio por escrito puede contratar sin renegociar ni una sola promesa.

Cómo comprobarlo

Hágale a cualquier firma dos preguntas antes de firmar.

¿Dónde está por escrito lo que entiende esta propuesta, para que quienes construyan puedan trabajar a partir de ello? ¿Y quién está en el equipo, con nombre y apellido, y qué pasa según el contrato si se cambia a alguno? Una firma que no puede responder a la primera le está vendiendo la pirámide. Una firma que no puede responder a la segunda espera que usted no lo note cuando ocurra.

Nosotros las respondemos por escrito, en cada proyecto, desde el primer mensaje.