11 家门店，3 个线上渠道，每天早上一套数字。

原来哪里出了问题

创始人只想知道一件事：品牌昨天卖了多少。要得到答案，得三个人分别导出三份报表。门店收银软件给出一个数字。2 个电商平台各给一个，对一笔销售何时算数、退货怎么处理，各有各的算法。网站又给出第三个。从来没有人让这三个数字对上过，等它们被粘贴进同一张表，一天已经过去了。

月末更糟。它要花掉大半周，靠一位分析员的电子表格运转，得出的数字，财务团队和采购团队心里都暗暗不信。退货是最痛的地方：电商平台的退货在销售发生几周后才出现，而且出现在另一份报表里，所以大家早已据此行动的销售数字其实是错的，只是谁也看不出来。

底下的采购决策，就建立在这样的数字上。某个城市因为看起来卖得好而被补货，而同一尺码却在 200 公里外的另一家门店里积压着。打折开始得太晚，那时当季早已过去。

我们做了什么

一个所有渠道统一汇报的地方，放在品牌自己的账户里。每个渠道照原来的方式销售；改变的是，每一笔销售、退货和取消都以同样的格式汇入，同一件商品无论从门店、电商平台还是网站卖出，都是同一件商品。每个数字的规则只写一次，所以“销售额”对财务和对采购意味着同一件事。

每位店长都有一块自己门店的看板：卖了什么，什么快缺货了，什么一直没动。创始人看到的是同样的全景，覆盖全部 11 家门店和全部 3 个渠道，每天早上在门店开门前就已就绪。

在此之上，还有一个补货视图，替大家做了原本没人有时间做的阅读。它会标出哪些该补货，哪些该调到同一尺码正在热卖的门店，哪些该抢在季节替您拍板之前打折。系统提出建议，采购团队做决定，他们的每个决定都有记录，所以建议的好坏，是对照采购实际怎么做来评判的，而不是凭一句说法。

老板最后得到了什么

每家门店、每个渠道一套数字，每天早上就绪。月末结账在一个屏幕上完成，财务签字确认的数字，就是采购团队看到的数字。每份报表都有书面定义，所以新来的分析员可以直接被告知某个数字是什么意思，而不用从离职同事留下的东西里去摸索。

创始人最看重的是并行运行：每一份报表，旧版和新版都并排运行，直到两者一致，或者差异得到解释并签字确认。任何人信任的东西，在替代品赢得信任之前，都不会被关掉。

交接复盘坦诚地写明了局限。补货建议的好坏，取决于它底下的库存数据，这就是为什么先做数字、后做建议，也是为什么整套系统的运行成本在开发前就写了下来。