Once tiendas, tres canales en línea, un solo conjunto de cifras cada mañana.

Qué fallaba

El fundador de la marca quería una sola cosa: saber qué se había vendido el día anterior. Conseguirlo significaba que tres personas exportaran tres informes. El software de facturación de las tiendas daba una cifra. Los dos marketplaces daban la suya, cada uno con su propia idea de cuándo cuenta una venta y qué pasa con una devolución. El sitio web daba una tercera. Nadie había logrado nunca que las tres coincidieran, y para cuando se pegaban en una sola hoja, el día ya había terminado.

El cierre de mes era peor. Llevaba casi una semana, dependía de la hoja de cálculo de un analista y producía cifras de las que el equipo de finanzas y el de compras desconfiaban en silencio. Las devoluciones eran el punto más doloroso: una devolución de un marketplace aparecía semanas después de la venta y en otro informe, así que la cifra de ventas con la que todos ya habían actuado estaba mal de una forma que nadie podía ver.

Las decisiones de compra se tomaban sobre esa base. Se reponía mercancía en una ciudad porque parecía ir bien, mientras la misma talla seguía sin venderse en otra tienda a doscientos kilómetros. Las rebajas empezaban tarde, cuando la temporada ya se había ido.

Qué construimos

Un solo lugar al que informan todos los canales, en la propia cuenta de la marca. Cada canal sigue vendiendo como vende; lo que cambió es que cada venta, devolución y cancelación llega con la misma forma, y un producto es un solo producto, haya salido de una tienda, de un marketplace o del sitio web. La regla de cada cifra se escribe una sola vez, así que “ventas” significa lo mismo para finanzas y para compras.

Cada encargado de tienda tiene un panel de su propia tienda: qué se vendió, qué está por agotarse, qué no se ha movido. El fundador tiene la misma imagen de las once tiendas y los tres canales, lista cada mañana antes de que abran las tiendas.

Encima de eso hay una vista de reposición que hace la lectura para la que nadie tenía tiempo. Señala qué reponer, qué trasladar a una tienda donde esa misma talla se está vendiendo y qué rebajar antes de que la temporada decida por ellos. El sistema sugiere y el equipo de compras decide, y cada decisión que toma queda registrada, así que las sugerencias se juzgan frente a lo que hicieron de verdad los compradores y no frente a una afirmación.

Con qué se quedó el dueño

Un solo conjunto de cifras para cada tienda y cada canal, listo cada mañana. El cierre de mes se hace desde una sola pantalla, y las cifras que aprueba finanzas son las mismas que vio el equipo de compras. Cada informe tiene una definición por escrito, así que a un analista nuevo se le puede explicar qué significa una cifra en lugar de que la aprenda de quien se fue.

La prueba en paralelo es lo que el fundador más valoró: para cada informe, el anterior y el nuevo funcionaron lado a lado hasta que coincidieron o la diferencia se explicó y se aprobó. No se apagó nada en lo que alguien confiara antes de que su reemplazo se lo hubiera ganado.

La revisión de entrega fue honesta sobre los límites. Las sugerencias de reposición solo son tan buenas como la imagen del inventario que tienen debajo, y por eso las cifras fueron primero y las sugerencias después, y por eso el costo de operación de todo el sistema quedó por escrito antes de construir.